miércoles, 4 de noviembre de 2009

los 100 gerentes mas exitosos

¿Quiénes son los directivos más exitosos de Colombia? Gerente presenta a los 100 ejecutivos que durante el último año han sobresalido por la gestión de sus empresas.
“Lo que obstruye finalmente el desempeño de las organizaciones no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”, dice el gurú de la estrategia, Gary Hamel.
Después de dos años de análisis y estudios, a mediados de 2008 culminó la selección de la nueva cabeza de la Organización Carvajal, con la designación de Ricardo Obregón. Hombre curtido en el mundo de los negocios –como lo corrobora su paso por las presidencias de Sofasa, Bavaria y Procafecol-, su llegada a la más antigua y principal multinacional colombiana no sólo fue noticia por tratarse de la primera persona en ocupar dicho cargo sin tener parentesco con la familia fundadora, sino también por el giro que la compañía optó por darle al rol que debe desempeñar la nueva administración.
En esta nueva etapa que atraviesa Carvajal -concentrada en la focalización y en el aumento de la rentabilidad de sus negocios-, el énfasis de la administración deja de lado los aspectos operativos y del día a día para concentrarse en los asuntos estratégicos de la Organización.
Conformada por un grupo de 50 personas, la administración corporativa –liderada por el propio Obregón desde la presidencia de Carvajal Internacional S.A.- tiene a su cargo la definición de las políticas de la Organización, asesorar a las compañías en la transferencia de las mejores prácticas y hacer seguimiento de los resultados y estrategias de los negocios.
“Carvajal se está adecuando a su rol de multinacional presente en muchos negocios adoptando normas de Buen Gobierno Corporativo”, explica Obregón, uno de los ejecutivos que destacamos en ésta, nuestra edición de aniversario.
¿Por qué la necesidad de esta transformación si Carvajal sigue siendo, sin duda, uno de los grupos empresariales más exitosos del país con presencia en 18 países, 26.000 empleados en todo el mundo y una facturación de US$1.500 millones anuales? En palabras del propio Obregón, porque hasta ahora lo operativo había venido pesando más que lo estratégico y por la necesidad, cada vez más apremiante para las empresas, de generar valor para sus accionistas.
¿Constituye esta decisión de Carvajal un caso aislado en el país? En absoluto. Gary Hamel, un reconocido gurú en temas de negocios, dice que lo que obstruye finalmente el desempeño de cualquier organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo.
Al reclamar la necesidad de reinventar la administración, Hamel, en su libro “El Futuro de la Administración”, sostiene que la innovación administrativa es cualquier cosa que “modifique sustancialmente la manera como se administra, o que modifique ostensiblemente las formas habituales de organización y, con ello, promueva los fines de la empresa”. En otras palabras, subraya el gurú, la innovación administrativa modifica la manera como los gerentes hacen lo que hacen para mejorar el desempeño de la organización.
Esa necesidad de reiventarse no es exclusiva de las grandes multinacionales, sino que aplica aun a empresas más pequeñas pero igualmente exitosas. Tomemos el caso de TCC, una firma creada a finales de los años 60 y que, en la actualidad, se encuentra en un proceso de transformación estratégico para convertirse en una compañía de soluciones logísticas.
Josefina Agudelo Trujillo, hija de los fundadores y presidenta de la compañía desde 2008, se encuentra detrás de este giro encaminado alcanzar el máximo potencial de TCC. Como parte de este reenfoque estratégico, la empresaria sostiene que la compañía decidió incursionar en otros segmentos como los cargamentos masivos o completos, sobres y mensajerías: “pensamos en un mercado ampliado que ofrece soluciones a los clientes en toda la cadena de suministro. Cuando vimos este panorama, encontramos que hay oportunidades, que podemos aprovechar el know how y la capacidad de la marca”.
Otro caso no menos elocuente es el de Avianca, una compañía que, después de reinventarse, acaba de hacer una emisión de bonos por $500.000 millones que estuvo sobredemandado 2,3 veces, en una señal de confianza de los inversionistas.
“Acceder al mercado de capitales es muy importante por lo que significa a nivel de transparencia, hay unos beneficios en materia gerencial y de gobierno corporativo”, dice su presidente, Fabio Villegas, quien sostiene que desde que llegó a este cargo, son muchas horas al día encerrado en su oficina diseñando la estrategia que revivió la aerolínea, en compañía de su equipo de trabajo. La tarea no ha sido fácil, pero la compañía volvió a volar alto. Entre los cambios puestos en marcha sobresalen la modernización de la flota, cuya primera etapa culminará el año entrante. En 2010 empezarán los estudios con miras a renovar la flota de aviones regionales (los Fokker). Según Villegas, la renovación de la flota de la aerolínea supone un cambio radical desde el punto de vista financiero, ya que el cambio implica ahorros del 20 por ciento en materia operacional.
Pero la adquisición de esta flota, con el fin de devolverle la competitividad a la compañía, es sólo parte de la estrategia, la cual igual incluye además la inversión de 50 millones de dólares durante los últimos tres años en tecnología, mejora de procesos internos y sistemas de reservas; la optimización de la Red de Rutas con aumento de frecuencias y la entrada al mercado de carga con la compra de Tampa en 2008 (rubro que ya genera el 7,8 por ciento de los ingresos de la aerolínea) y la incursión en nuevos mercados en Latinoamérica, Estados Unidos y Europa.
El Nuevo Paradigma En su libro ya citado, Gary Hamel sostiene que en el mundo actual, donde se contraen los ciclos de vida de las estrategias, la innovación administrativa es la única manera como una empresa puede renovar su contrato con el éxito y sobrevivir en un mundo donde la pelea es a puño limpio.
Pero adicionalmente subraya que la innovación es un oficio de todos los miembros de una organización y no sólo de unos pocos elegidos…
En tiempos normales o aun de desaceleración, como la que ha registrado la economía colombiana en los dos últimos años, el recurso humano en las empresas cobra una importancia capital. ¿Cómo están enfrentando la coyuntura, los gerentes de recursos humanos, una de las áreas funcionales más importantes de cualquier organización, y que también destacamos en esta edición? La respuesta: reevaluando procedimientos internos para asegurarse de que sus organizaciones puedan contar con los colaboradores necesarios y retener a los que tienen alto potencial.
De hecho, no es un secreto que en épocas de crisis, muchas compañías optan por los despidos y por congelar la contratación de nuevos empleados. Pero la cosa no es tan sencilla. Se requiere un equipo fuerte, estructurado, bien entrenado y comprometido para sacar adelante a una empresa en tiempos difíciles, y esto no se logra escatimando en compensación y beneficios laborales a los empleados, sino que por el contrario, se requiere motivar la optimización del rendimiento y retener aquellos trabajadores que aportan más valor a la organización.
En eso estuvo trabajando Marie Claude Hoashin, directora de Recursos Humanos de Carrefour Colombia. “Dada nuestra fuerte expansión, revisamos y adaptamos toda nuestra política salarial para retener nuestros talentos y mantener un entrenamiento que vele por retomar el saber construido durante más de 10 años en Colombia, con el fin de llevar a personas de base a que sean profesionales o tecnólogos titulados en sus respectivos oficios: panaderos, carniceros, charcuteros, expertos en frutas y verduras y repositores de góndola”, afirma.
Y es que en tiempos de crisis, la clave es optimizar la operación, al tiempo que se combate el pesimismo que suele invadir a los colaboradores. Esa fue la estrategia aplicada por Maria Claudia Gnecco, Vicepresidente Global de Recursos Humanos de Studio.com. “Nos orientamos en reaccionar positivamente frente a la recesión económica mundial, enfocándonos en el aumento de la productividad, el mejoramiento de la calidad del trabajo y la reducción del ciclo productivo, con el fin de minimizar los costos y maximizar las utilidades”, asegura.
Lo anterior fue impulsado con la mejora y formalización de la política de reconocimientos e incentivos, procurando que los líderes re-direccionaran los desaciertos o errores para convertirlos en aciertos, administrando así energía positiva. Al respecto, Gnecco añade: “Queremos que nuestros colaboradores sientan que sus éxitos siempre van a ser celebrados y que sus fracasos son oportunidades de mejoramiento, apoyo y solidaridad para un éxito futuro”.

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